2011年1月アーカイブ

ジョンソン・ワックス、ヒューレット・パッカード、ホールマーク・カード、ゴールドマン・サックス、リーダス・ダイジェスト・・・

これらの会社は、税引前利益の一部を全従業員に払っています。

メルク、シェル石油、ジョンソン&ジョンソン、ディールのような他の会社は、従業員の貯蓄・・・

ときとして労働者の賃金給与の10パーセントを会社の株に釣り合わせて、会社と労働者の業績を比較的間接的に連結しています。

最大級の、株式が公開されているような企業は、経営者報酬を利益や販売額のような業績尺度に連結しています。

これらの会社はまた、長年にわたり固定価格で自社株を買う長期購入権を経営者に与えています。

しかし、これはこのような選択が経営者に株の価値を上げようという動機を与えることになる、と期待しているためです。

大企業や中小企業で用いられる刺激システムのほとんどが何らかのメリットをもつにしても、大きな欠陥もあります。

氏半期の利潤に基づく報酬制度は、経営管理者や労働者が短期的利益のために長期的投資を犠牲にするのを助長します。

発足したばかりのベンチャーでは自社に早くから参加してきた従業員に設立者の株を分配することができても、後になって雇われた人々のために使える株と刺激は前より小さいものにならざるをえません。

企業と政府のしなければならないことは明らかです。

それは、仕事をもっと楽しいものにし、業績と報酬を明確に関連づけることです。

ゆえに、広範な給与・業績型報酬システムの導入は、生産性、柔軟性そして競争力を増すための強力な手段となります。

1982年のニューヨーク証券取引所の調査は、アメリカの7つに1つの大企業が、

出来高払いあるいは手数料支払いから利潤分配および企業の従業員オーナーシップに到る給与・・・

業績プログラムの何らかの形のものをもっていることを見い出しました。

報告の10のうち7つまでがそのような刺激の導入後、生産性が向上しています。

アップル・コンピューターやピープル・エクスプレス航空、シーゲート・テクノロジーのような比較的小規模な企業や発足したばかりのべンチャー企業の多くは、従業員を刺激するためにさまざまの「オーナーシップ」技法を用いています。

これらは労働者株式の配布、豊富な株式購入権の供与、四半期ベースの利潤分配、多様な医療・健康・年金・教育保険などの供与を含んでいます。

1985年までに、7000社が従業員持株制度(ESOP)を創設。

それを通じて約1000万人の労働者が自分の会社の全部または一部を所有しました。

いくつかの大企業が会社の業績とすべての従業員への報酬とを連結しています。